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调动校长积极性 释放工作新活力

时间:2016/11/1 23:22:24 来源:唐洪祥字体显示:大 中 小阅读:9102 次

  选好校长、用好校长,建设一支肯做事、能做事、做事的优秀校长队伍,是教育行政管理部门工作的重中之,也是教育局长履行职责的重要范畴。针对校长实际工作中自主空间小、工作压力大、权力边界模糊、问责风险高、自身待遇偏低等问题,加强顶层设计,以《中小学校长专业发展标准》为指南,以遵循有关政策法规为前提,用足用好现有政策鼓励校长,提升校长领导能力和管理动力,调动中小学校长的工作积极性。

关键词校长;局长;领导能力;管理动力

作者简介唐洪祥,江苏省溧阳市教育局局长。

 

众所周知,教育的特殊性,就在于服务的对象是人,最终指向应该是发展好每一位学生。培养好学生需要有好老师,培养好老师需要有好校长。因此,如何选好校长、用好校长,建设一支肯做事、能做事、做事的优秀校长队伍,应该是教育行政管理部门工作的重中之,也是教育局长履行职责的重要范畴。

一、深入基层调研,熟悉校长的工作状态和精神面貌

作为一位新任的教育局长,笔者十分明白校长对于一所学校发展的重要性,也十分关注校长的工作状态和精神面貌。

江苏省溧阳市现有84所中小学、幼儿园,共有校级领导274人,总体而言,这是一支结构合理、业务精湛的校长队伍,不仅专业水平高,而且管理能力强。通过半年时间,笔者组织了城乡中小学50多位校长进行了分批次座谈跟校长们一聊,发现他们存在着一些苦恼与困惑。另外,笔者还跑了许多学校,校长在学校工作进行调研,也发现了当前校长队伍中存在着一些问题和矛盾。虽然校长队伍的基本素质都比较好、能力也很强,天天起早摸黑在学校工作,把学校办的有声有色,表面上看起来很敬业,但在校长群体的内心,却普遍弥漫着敬业不乐业的状况,工作的积极性不是很高校长中不愿当头、不想搞行政管理工作的思想确实有所滋生、蔓延。就像一位出租司机,虽然驾驶技术很娴熟,每天都能准时、安全的开车运送客人,但是内心却不太愿意做这行工作。据调查和分析,造成一些校长敬业不乐业、工作积极性不高的主要原因有以下几个方面

一是自主空间小坐着校长的位置,担当着校长的责任,却在人事、职评、分配等方面没有自主支配权,无法放开手脚做事,空间显得很小。

是工作压力大。学校不仅要承担日常的教育工作,要对教育质量负责,还要承担食品安全、上下学接送安全、校园安全等多方面的非专业工作,压力显得很大。

三是权力边界模糊。校长在管理中,对哪些事能做、哪些事不能做,在行使校长权力方面,没有得到上级部门的一些明确规定,弄不好就做了超越权力的事,权力边界不清

四是问责风险高。上级部门、社会、师生、家长都对办学有着高要求、严标准,日常工作中,面对相关规定、制度和当前“一岗双责”“一案双查”的要求,不做怕影响工作,做了怕受到处分,风险显得很高。

五是自身待遇偏低。校长作为“一家之长”付出的很多,往往是管理与教学“双肩挑”,自己的付出获得的待遇,与周边人和一些优秀教师相比,待遇显得偏低。

这些原因,让校长在其位,却不能享其乐,工作幸福感和积极性大打折扣。

加强顶层设计,提升校长的领导能力和管理动力

当前,随着社会的发展,社会各界对教育的需求已从量的扩张转向质的飞跃。教育走内涵发展之路,其落脚点就在学校,而关键人物就是校长,正所谓“一个好校长就是一所好学校”。如何调动校长的积极性,让校长不但敬业也很乐业,这是一个难题。笔者作为教育局长,也一直在思考着这个问题。结合溧阳教育发展实情,教育局规划以《中小学校长专业发展标准》为指南,进一步加强顶层设计,以遵循有关政策法规为前提,用足用好现有政策鼓励校长,提升校长领导能力和管理动力,调动中小学校长的工作积极性。当前,有些做法已经开始实施,有些正在谋划

1.正向引导,建立激励机制。笔者认为提高校长待遇,建立必要的激励机制,是调动校长工作积极性的最直接、最有效的法。当然,校长待遇的提高,应该与学校大小、管理好坏有着直接关系,干得好、管理好、工作量大的校长,教育行政部门就应该想办法,这些优秀校长个人给予更多的激励。是提供专业引领依据教育部颁发的《中小学校长专业发展标准》建立我市校长专业标准,引领校长在规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境等方面的专业发展。同时,教育局可以为优秀校长提供更多外出学习或交流的机会,并定期邀请专家给校长提供学术定向服务,让校长开眼界、增学知。给予职务变动对管理能力强、群众口碑好的校长,教育局可以给予更多优先提拔、正向流动的机会,让校长对自身发展有期望、有信心。三是扩大自主空间。优秀校长所在学校,校长可以自定目标、自主管理,教育局无事不扰、有求必应,同时给予自主办学邀请式评估,推动个性化评价,让校长有自由的发展空间与平台。是提高自身待遇。充分利用绩效工资,大幅提升优秀校长待遇加大对坚守在边远地区工作的优秀校长奖励,给予科研津贴,建立名校长或名项目工作室,扶持学校特色亮点工程,打造省内外“名特优”校长是延长内退年限。被评为常州市中小学“特级、高级、骨干”的优秀校长可以考虑延长退居二线的时间,减少因年龄问题造成的心理落差,让校长享有更久的发展空间

2.责权对等,建立支持机制。教育管理部门应该重视校长职位长期存在责权分离的现象,任命校长,不仅仅是给他一个职位,更应该给予相应的权力,这是提高校长积极性的内在动力。笔者认为,要大力推行校长职级制,教育管理部门就要舍得放权,为校长列出一些特有的权力清单,扩大校长的办学自主权。同时,采取第三方评估考核的办法,建立完善的监督机制,加强对校长的保护一是在学校用人权上给予支持。选人用人对学校发展至关重要,结合县管校用的要求,由集团人向系统人过渡,逐步推行“岗位竞聘”“双向选择”的聘任制度,实现校长用到自己想用的人,推掉自己不想用的人。二是在学校评聘工作上给予支持。依据全市中小学、幼儿园教师专业技术资格评聘工作意见,在职称评定、岗位聘任上给校长一定的自主权和决定权,由校长推荐,教育局批准,设立学校“特聘高级教师”计划,让校长有权评聘优秀教师。三是在学校绩效考核上给予支持。实行真正意义上的绩效工资,让校长根据学校的实际情况,制定具有针对性的个性化绩效考核实施方案或意见下放一些学校考核教职工的特权,真正调动教职员工的积极性四是在学校资金使用上给予支持。在不违背上级规定和政策的前提下,在学校零星工程、设备采购、重大活动、师资培训、教育科研等方面,给予校长更大的资金使用支配权,如原来学校零星工程超过1万元就要到教育局报批,今后可以将报批基准提高到5-10万元

3.排除冗杂,建立减负机制。一位校长曾经调侃自己:校长就是老师、学生、家长的“奴隶”,要面对的杂事实在太多,受苦、受累、受气、还要活受罪。从校长的抱怨中可以看出,学校承担了许多本不属管理范畴的社会服务功能。笔者认为,教育管理部门应该为校长“减负”,减少一些校长非专业的工作量,让校长集中精力干好教育上的事,这样才会办出人民满意的教育。一是后勤服务市场购买”。成立学校后勤服务中心,通过市场化运作方式解决学校内部的后勤服务问题,比如食堂用餐、学生接送、基础设施管护、环卫保洁、绿化养护等,可以通过购买社会化服务来解决,这种购买服务的方式也正是省、市政府积极倡导的,使学校享受专业服务,又减轻非专业的工作量二是教师评聘“县管校用”。建立县级教师流动服务中心,推行教师全员合同聘任制,实行无校籍管理,由教育行政部门统一聘任统一管理、统一配置,省去校长管理人事的诸多麻烦三是经费管理“校财局代”。建立学校财务管理服务中心,学校财务管理工作由教育局代理,特别是学校行政账、食堂账、工会账的主办工作交由教育局来做,校长只管办事花钱,不需要在管理上花大量时间

4.主动担当,建立容错机制。教育发展到今天,许多丰硕成果都离不开改革创新。改革创新,就是敢为人先,就是走别人没有走过的路。但“人非圣贤,孰能无过”,敢想敢干的改革创新者难免会走一点岔路、弯路,甚至错路。教育行政管理部门,应该学会宽容一些校长的失败和出错,维持好教育的改革之风。笔者认为,教育管理部门要主动担当,积极给予校长理解与支持,鼓励校长在改革创新之路上放手闯、大胆干。同时,国家、省级层面都出台了“容错机制”的相关举措,为创新改革者“撑腰”。一是鼓励改革创新。鼓励校长在实施学校“三年发展规划”新思想、新做法,奖励学校开展重大项目创新工作,全面推动新优质学校的创建工作二是正确对待出错。面对校长在制度创新、课程建设、教学改革等方面进行尝试而出现的一些失误、偏差,要分清违不违法与违不违规、因公因私、有没有论证过程与合理的程序等具体情况。三是允许容错纠错。通过容错纠错机制的建立,让善于改革创新的校长尝到“甜头”,看到干与不干确实不一样,即使出现一些偏差也能得到理解与支持,从而解除校长的后顾之忧,释放出更多的工作活力。敢于主动担责在实际工作中,作为上级的教育行政管理部门,要勇于为校长开展一些利于发展的实际工作主动挑担。

       (此文发表于《江苏教育》教育管理版第9期“局长论坛”栏目)

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